GM – Geschäfts-Modell

Jedes Unternehmen baut auf einem Geschäftsmodell auf. Egal ob es im Unternehmen be- oder unbekannt ist. Viele Firmen kennen es kaum, da sie einfach so ins Geschäftsleben stolper(te)n. Ein Geschäftsmodell beschreibt schematisch zumindest die quantitativen, im besten Fall auch die qualitativen Zusammenhänge und Dynamiken zwischen Einnahmen und Ausgaben. Traditionell bilden Business- und Finanzpläne sein Fundament. Aus ihnen leiten Firmen Budgets, Finanzierungsbedarfe etc. ab. So verstanden, sieht die klassische Betriebswirtschaft beispielsweise im Klienten schnell einen zu manipulierenden Abnehmer, anstatt einer Person mit eigenem Willen. Moderner geht etwa die Business-Modell-Canvas vor. In ihr spielen Menschen wie Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, firmeninterne Fachleute usw. wichtige Rollen. Egal wie, das Geschäfts-Modell bildet das Rückgrad der Firma. Alle Aktivitäten wurzeln in ihm. Sie sollten es bestärken, schützen, stützen und weiterentwickeln. Deshalb ist es wichtig, es zu kennen.

AO – Aufbau-Organisation

Sie stellt dar, wie die Organisation strukturiert ist, um das Geschäfts-Modell erfolgreich umzusetzen. Sie antwortet auf die Herausforderungen mit:

• der Verantwortung gegenüber dem Unternehmensumfeld. Wer im Betrieb reagiert in welcher Zeitspanne auf wen?

RS – Rollen-Struktur

Zentraler Aspekt der Rollen-Struktur ist, zwischen der formal vorgegebenen Führungskaskade und deren Zuarbeit zu trennen. Es geht hier um die Figuren, die man benötigt, um das Geschäfts-Modell auszuüben? Jede bestehende Funktion der Aufbau-Organisation verlangt eine Rolle. Viele Firmen kennen zumindest die drei Rollengruppen, Mitarbeiter und mittlere sowie gehobene Führungskräfte. In ihnen finden wir eine Vielzahl feinerer Parts. Wie etwa Werker, Sachbearbeiter, Schichtführer, Vorarbeiter, Abeiltungs-, Team-, Bereichs-, Fabrik-, etc -leiter, CEO, COO, CFO, Geschäftsführer … Es gibt einen Geschäftszweig, dessen wesentlicher Wert ist, Menschen zu typisieren. Man prüft mit dieser Unterscheidung, inwieweit wer zu welcher Rolle im Unternehmen passt. Zusammenhänge zwischen Geschäfts-Modell, Aufbau-Organisation und Rollen-Struktur kennen in Betrieben meist nur wenige Menschen bewusst – wenn überhaupt. Ihre Gemengelage wie auch deren Veränderung ergeben oft das tägliche Tun. Die Abhängigkeiten absichtlich zu reflektieren, birgt den Wert, wirtschaftliche, politische und kulturelle Risiken frühzeitig zu erkennen. So hat etwa ein Bruch mit dem Geschäftsmodell erhebliche Auswirkungen auf die anderen beiden Bausteine: Bis dato produzierten und verkauften wir Autos, in Zukunft verkaufen wir Mobilität. Dennoch sprechen wir hier von den strukturellen und strategischen Unternehmensfeldern. Mitarbeiter sollten hier über die Zeit auf Beständigkeit vertrauen können. Sie zu verändern darf und kann auf Widerstand stoßen. Die übrigen Elemente bilden demgegenüber den gewöhnlichen Umgangsrahmen. Sie spannen ein flexibles Netz um die täglich zu bewerkstelligenden Herausforderungen. An ihnen arbeitet wissent- und/ oder unwissentlich jedes Unternehmen.

ED – Entscheidungs-Design

Es beantwortet folgende Fragen:

• Wie kommt die Firma zu Entscheidungen? Mit welchen Modellen, Methoden, Werkzeugen etc.
• Wer entscheidet mit diesen Tools was?
• In welchem Rahmen kann wer entscheiden?

KD – Kommunikations-Design

Es zeigt:

• Wie kommunizieren wir miteinander? Mit Bezug auf

PE – Prozess-Ebene

Der gelebte Alltag aller Firmen verläuft in wiederkehrenden Ablauf-Schleifen. Gleichgültig, ob die Ausführenden sie kennen. Hilfreich ist, die einzelnen Verläufe sichtbar zu beschreiben, so dass jede/r sie zumindest nachvollziehen kann. Ihre Qualität nimmt weiter zu, kennt man darüber hinaus die Abhängigkeiten untereinander sowie die Prozess-Hierarchie. Die Vorgangsabwicklung liegt gewohntermaßen quer zur formal-funktional-hierarchischen Aufbau-Organisation. Das führt regelmäßig zu Konflikten zwischen Routine, Verantwortung und Entscheidung.

BE – Beziehungs-Ebene

Das zwischenmenschliche aller Unternehmen findet hier statt. Sie steht ebenso für soziale Schlagkraft wie aufreibende interne Auseinandersetzungen in der Belegschaft. Gewöhnlich entsteht ein negativer Spannungsbogen, widerspricht das kommunizierte, dem gelebten Sozialverhalten. Kaum eine Firma nennt in ihren Aussagen zu Corporate Social Responsibility den knallharten Wettbewerb zwischen den einzelnen Angestellten. In ihren Leistungsmessungen, Zielvereinbarungen und dem funktionalen Zusammenschluss vergleichbarer Arbeitsplätze setzen sie es dennoch tagtäglich um. Moderne Führungsideen wollen die Kooperation dem Konkurrenzkampf vorziehen. Ob ihnen das gelingt, erkennen sie auf der Beziehungsebene. Gerne bevorzugen Betriebe, auf ihr Harmonie und gute Laune zu sehen. Dass Konflikte zum Leben dazu gehören, negiert man damit. Dadurch entsteht ein blinder Fleck im Kommunikations-Design. Es fehlen die nötigen Praktiken, um erfolgreich aus Kontroversen hervorzugehen. Der Reifegrad auf dieser Ebene zeigt sich darin, wie häufig Sie Ihre Firma an einen Kindergarten oder Zoo erinnert.

Was passiert im Firmen-Strang?

Prozess- sowie Beziehungs-Schicht verfilzen, je länger wir zusammen arbeiten. Dennoch ist es sinnvoll, sie hin und wieder losgelöst zu betrachten. Das Modell drückt die Vermischung in der Verbindung der BE des Unternehmens an die PE des Menschen an und umgekehrt. Im Zusammenwirken aus ED, KD, BE & PE findet unser Alltag statt. Hier machen wir uns Handeln bewusst. In ihm treten Probleme auf – erzielen wir Erfolge. Die Verknüpfung zwischen Aufbau-Organisation mit Rollenstruktur definiert den Rahmen, in dem die Routinen ablaufen. Oft verschwimmt der klare Blick darauf. Um in ihr etwas zu verändern, gilt es in längeren Abständen, diese Strukturen gewollt zu hinterfragen. Im Geschäfts-Modell liegt die Strategie der Firma. Sie sollte im Tagesgeschäft immer mitschwingen. Es braucht dennoch einer regelmäßigen Anstrengung, den Einfluss aufzuzeigen. Nur so erkennt eine Firma, ob sie strategisch noch erfolgreich ist oder bereits andere Wege geht.